日通キャピタル
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導入事例

顧客バランスシートから棚卸資産を削減し、ROAを向上
在庫を支える資金(借入金)の低減
在庫保管スペース、在庫管理要員/負荷の低減
資金の効率化、余剰資金の創出
有利子負債の返済→支払利息低減→経営利益率向上(収益性UP)
運転(仕入)資金/設備投資に充当→売上高増加(成長性UP)
現金保有→資金繰り改善・資金不足のリスク低減(安全性UP)
物流/商流(金融)の一元管理による事務効率化(本来業務への集中)
発注事務の日通キャピタルへの一本化
各仕入先への支払い事務、買掛金管理の日通キャピタルへの一本化
物流管理(積送・保管・納品)の一元化(可視化)
A社のインドネシア工場は、シンガポールのサプライヤーから部品を調達していましたが、工場納品までの平均3.5ヶ月(約半月間の輸送、平均3か月の保管)の間、部品がA社の在庫となり、バランスシートの棚卸資産を膨張させ、総資産利益率を低下させていました。
部品は、シンガポール出港からインドネシア工場納品までの間、日通キャピタルの資産として保有。
工場納品をもって所有権はA社へ移転します。
これによりA社のバランスシートを圧迫していた3.5ヶ月分の棚卸資産が消え、資産の圧縮が実現。
総資産利益率(ROA)が格段に向上しました。
B社のベトナム工場は、中国のサプライヤー5社から部品を調達し、上海出港から30日後に部品代金を支払っていました。しかし、製品を製造・販売して売掛金を回収できるのは、上海出港から120日(支払いから90日)ほど要するため、B社はベトナムの高い現地金利で90日分の運転資金を調達せざるを得ませんでした。
上海港で日通キャピタルがサプライヤーから部品を購入(15日後に支払)し、B社の日通キャピタルへの支払は、ベトナム工場納品から120日後(上海出港日起算で150日後)に設定。この結果、B社は製品を製造・販売し売掛金回収後の支払が可能になったため、キャッシュフローが大幅に改善され、高い金利での銀行借入が不要となった上、30日分の余剰資金がうまれました。
C社は精密機器の生産を国内からフィリピンへとシフト。約200社の国内サプライヤーに対し、フィリピン工場への製品の輸出を求めましたが、サプライヤーには輸出のノウハウが無く対応に苦慮。やむなくC社生産管理部(本社)が200社ものサプライヤーとの商流を仲介するようにしたものの、本社の負担がとても大きくなってしまいました。
C社本社が行っていた商流業務を日通キャピタルがすべて代行。約200社のサプライヤーとの契約は日通キャピタルが一括して行い、C社フィリピン工場の発注先は日通キャピタル1社に集約。C社本社の負担は格段に軽減され、本来業務に集中できるようになりました。
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